Riskante Führungsvakanzen

Fallbeispiel: Konsequenzen von Ausfällen auf Führungsebene und mögliche Präventivmassnahmen

Das folgende (hypothetische) Szenarium veranschaulicht einen fiktiven Entwicklungsprozess, entstanden durch den unerwarteten Ausfall einer Führungsperson, und gibt mögliche Antworten, auf welche Weise Organisationen Vorkehrungen treffen können.

Herr Meier leitet eine Institution. Er wird krank und fällt längerfristig aus. Es entsteht ein Führungsvakuum. Unsicherheit in der Belegschaft macht sich bemerkbar. Es wird spekuliert, ob Herr Meier wieder zurück an seinen Arbeitsplatz kehren wird, und falls nicht, wer seine Arbeit übernehmen würde oder seine Nachfolge antreten könnte. Die Gerüchteküche brodelt. In den Gängen werden Mutmassungen angestellt und Szenarien diskutiert. Ängste und Unsicherheiten machen sich breit.

In der Folge geraten einige Mitarbeitende unterschiedlicher Abteilungen in Grabenkämpfe um Kompetenzen und Verantwortung. Es werden Stimmen laut, die die Last der Mehrarbeit durch den Ausfall ungerecht verteilt sehen. Bei den engsten Mitarbeitenden von Herrn Meier häufen sich die Anzeichen schleichender Überforderung und Unlust durch die Zusatzaufgaben. Die Pendenzen häufen sich. Kadermitarbeiter monieren, dass der gesetzliche Auftrag und die Qualität unter diesen Umständen (bald) nicht mehr umgesetzt werden kann. Der Druck der Mitarbeitenden auf die Geschäftsleitung sowie auf das Aufsichtsgremium steigt. Die dem Aufsichtsgremium vorsitzende Person schaltet sich ein, will helfen, koordinieren, vermitteln. Aber als «externe» und anderweitig engagierte oder pensionierte Person sind deren Ressourcen sowie das operative Wissen begrenzt.

Lieferanten, zuweisende Stellen und externe Partner verfolgen die Situation aus der Entfernung. Ihnen fehlen entscheidungs- und weisungsbefugte Personen in der Organisation. Erste Verbindlichkeiten werden überfällig, Dienstleister und Angehörige werden vertröstet, die Verantwortung weitergereicht. Die Gefahr eines Reputations- und später auch wirtschaftlichen Schadens wächst.

Nach ein paar Wochen steht fest, dass Herr Meier nicht mehr ins Unternehmen zurückkehrt. Mit ihm verlässt nicht nur ein langjähriger Mitarbeiter das Unternehmen, auch sein Wissen, seine Erfahrung und die ordnende Hand werden dringend vermisst. Schuldzuweisungen in alle Richtungen nehmen zu. Viele Fragen bleiben offen.

Welche Konsequenzen kann das für die betroffene Institution nach sich ziehen?

Risiken entstehen durch ein unerwartetes Führungsvakuum, das Unsicherheit in der Belegschaft, Grabenkämpfe oder Kompetenzgerangel auslöst, ferner, wenn die Last der Überbrückung ungerecht verteilt wird und die Mitarbeitenden durch Zusatzaufgaben überfordert werden. Dann häufen sich Pendenzen, der gesetzliche Auftrag wird mangelhaft oder gar nicht mehr umgesetzt, die Verbindlichkeiten werden nicht mehr eingehalten und externen (oder internen) Partnern fehlt eine entscheidungs- bzw. weisungsbefugte Ansprechperson.

Dies kann zu Fehlentwicklungen wie Kostenüberschreitung und Nichteinhaltung der gesetzlichen Standards führen. Entscheidungen müssen nachträglich korrigiert werden und die Gefahr eines Reputationsschadens wächst. Demzufolge steigt der Druck auf das Aufsichtsgremium. Unter diesen Aspekten wirken sich personelle, fachliche und technische Engpässe unmittelbar und evtl. drastisch auf den Betrieb bzw. die Finanzen aus.

Welche Vorkehrungen hätte die Institution vor dem Ausfall treffen können?

Die Institutionsleitung oder das Aufsichtsgremium kann die (Risiko-)Szenarien sowie das Ausmass der Folgen im Vorfeld skizzieren. Zu berücksichtigen ist nebst den Konsequenzen eines Führungsvakuums der zunehmende Fachkräftemangel. Interne Lösungen wie Stellvertreterregelungen funktionieren i.d.R. nur im Organigramm, in der Praxis sind Wissen und Erfahrung ungleich verteilt.

Jede Institution soll sich mit den Chancen einer personellen Überganslösung frühzeitig auseinandersetzen und zur gezielten Vorbereitung nutzen. Je früher und besser ein «Interim Manager» die Organisation kennt, desto schneller und effizienter kann er handeln.

Eine schwerpunktmässige Einarbeitung kann helfen, die Strukturen, Systeme und Kultur der Organisation kennen zu lernen, um über die Jahre mit der Organisation mitzuwachsen. Auch der Einsitz in ein Führungsgremium ermöglicht neue Impulse und Ideen sowie einen breiteren Blickwinkel, mit Wissen und Erfahrung «von aussen».

Welche Vorkehrungen hätte die Institution nach dem Ausfall treffen können?

Als erstes muss die Hierarchie-Lücke geschlossen werden, damit die interne und externe Kommunikation, gemäss den jeweiligen Richtlinien, wieder erfolgen kann. Prioritär muss das Tagesgeschäft bzw. der gesetzliche Auftrag sichergestellt sowie der Abbau von Pendenzen organisiert werden. Wenn nötig werden interne Regeln und Normen durchgesetzt, das Kader beraten, unterstützt und gestärkt. Nebst Personal-Management und Controlling-Aufgaben gehören auch die Kontaktpflege mit auftraggebenden bzw. zuweisenden Stellen sowie die Funktion als Sparring-Partner für das Aufsichtsgremium dazu. Je nach Schwerpunkt des Auftrags können auch Entscheidungsgrundlagen erarbeitet oder eine Nachfolgeperson rekrutiert sowie eine geordnete Übergabe organisiert werden. Um die Nachhaltigkeit der Qualität sicherzustellen sind wiederkehrende Audits möglich.

Der kurz- bis mittelfristige Einsatz eines «Interim Managers» bietet Vorteile und Chance zugleich, da er sich neutral, vorbehaltslos und unvoreingenommen auf den Einsatz konzentrieren kann.